Hoe stap je over naar legal tech? #legaltechtuesday

| AE 12364 | Innovatie | 1 reactie

Dat klinkt goed, technische tooling die juridisch werk standaardiseert, het saaie werk weghaalt bij de mensen en de kwaliteit naar een hoger plan tilt. Niet alleen maar efficiënter werken, maar op een heel nieuwe manier werken. Een prachtige belofte. Maar dit is meteen ook de grootste zwakte. Want je vraagt dan aan mensen om hun werk anders te doen. Zowel de jurist als de businessman of -vrouw. En wie legal tech invoert zonder dáár rekening mee te houden, zal gegarandeerd met een mislukking blijven zitten.

In de Franse strip Guust Flater was een veel voorkomende grap dat de heer De Mesmaeker (zie plaatje) langs zou komen om “de contracten” te tekenen. Nooit wist je waar die contracten nu precies over gingen, hoe ze onderhandeld waren of waarom het zo belangrijk was dat ze perse nu getekend moesten worden. Maar dát ze belangrijk waren, dat stond buiten kijf. (En dat het tekenen mis zou gaan door toedoen van Guust. Maar dat terzijde.)

Voor veel organisaties is contracteren een noodzakelijk kwaad. Zakendoen is afspraken maken en nakomen, en afspraken vastleggen is dan ook een verstandige stap. Lange tijd was het opstellen van het contract zelf een ietwat schimmig proces, waar slechts een paar mensen bij betrokken waren of waarvoor men de niet heel benaderbare afdeling juridische zaken nodig had. Contracten werden op die manier ook vaak als maatwerk opgesteld. Daar was vaak prima de tijd voor, net als voor overleg om tot de beste deal te komen.

Digitalisering en de explosieve groei van online zakendoen hebben deze traditionele werkwijze sterk onder druk gezet. Klanten komen online binnen, verwachten snelle resultaten en een scherpe deal. Intern zijn veel meer stakeholders betrokken bij een afspraak: niet enkel “de directeur” beslist, een hele rij afdelingen heeft wat te zeggen. Finance wil duidelijkheid over facturatie. Compliance wil borging over transparantie van inkoopprocessen. Marketing wil het persbericht vooraf inzien. De manager Innovatie moet gevraagd worden of de gevraagde exclusiviteit kan botsen met een toekomstig product. Ook zijn inkopers, verkopers en andere medewerkers steeds meer gewend geraakt om zelf dingen te regelen, zelf afspraken te maken. En niet te vergeten: iedereen wil nu alles op papier uitgeschreven, in plaats van zakendoen op basis van goed vertrouwen en een mooie offerte.

Dit alles heeft geleid tot vaak ondoorzichtige manieren van contracteren. Vele partijen in de organisatie hebben conceptteksten waarmee ze de onderhandeling in gaan, of desnoods schrijven ze zelf wel even wat. De juridische afdeling komt met standaard inkoop- of verkoopvoorwaarden, maar kan niet altijd snel genoeg reageren op verzoeken tot afwijkingen. En dan is er sinds 2018 ook nog de AVG of GDPR waardoor de privacy officer ineens óók bij contractsonderhandelingen moet worden.

Kortom, ontzettend veel partijen die op hun eigen manier tegen het contracteringsproces aankijken. En het is niet gek dat als je dan leest over veranderingen in het beroep, dat je dan denkt hoe je specialisme gewaarborgd blijft bij zulke veranderingen. Maar ik blijf het zeggen: het gaat niet om dat gespecialiseerde, het gaat juist om het standaardwerk. Hoewel ook juristen en advocaten zich veelal zien als leveranciers van uniek maatwerk (de term ‘kleermaker’ komt heel vaak langs), is een hele berg van het werk juist standaard.

Verandering hoeft niet strategisch, hoeft niet enorm en hoeft niet ineens. Verandering komt er als de cultuur daar voor open staat. Vaak is dat wel het geval bij kleine dingen. Een net iets handiger tooltje om verwijzingen te checken. Een dienst die niet alleen jurisprudentie opzoekt maar het meteen als referentie in je Word document zet (én controleert of er hoger beroep was tegen de gevonden zaak). Een knop in Word die een conceptbrief afrondt en van handtekening voorziet.

Ook kan legal tech vaak snel een ingang vinden bij grote, nieuwe projecten die men nog niet vaak heeft gedaan. Dan is er nog geen culturele opvatting in de organisatie dat het op een bepaalde manier moet, dus waarom dan niet met die nieuwe tool.

Wie meer wil, moet echt aan de slag met de cultuur op kantoor. Waarom willen mensen geen documenten uit een tool halen, maar blijven ze werken met de eigen sjablonen? Dat kan zijn dat ze de tool niet vertrouwen, of omdat ze de leercurve te pittig vinden. Of – heel stom maar het komt regelmatig voor – omdat ze niet (meer) kunnen inloggen en daarna merkten dat niemand ze daarop aansprak.

En dat aanspreken, dat is uiteindelijk ook een cultuur-ding. Want als je als leiding van zo’n organisatie wil veranderen, dan moet je een cultuur van leiden hebben. Van mensen meenemen en motiveren. En als het niet anders kan, verplichten. Maar dan moet je dus zelf ook volledig achter de keuze staan en voor lief nemen dat er dan dingen (tijdelijk) minder lopen.

Een belangrijke factor daarbij is ook hoe je mensen afrekent. Als je bijvoorbeeld stuurt op omzet per maand, dan zal niemand een nieuwe tool gaan gebruiken ook al zegt het projectteam dat je er veel efficiënter mee werkt. De maanden waarin men zich inwerkt, zullen minder productief zijn – daar gaat dus de omzetdoelstelling, en de bonus. Een leider moet dat compenseren. En wanneer de directie zegt dat documenten uit de generator moeten komen, maar vervolgens de sectiehoofden met de hand deze gaan corrigeren, dan zullen mensen ook niet graag die generator gebruiken want dat levert extra werk op.

Arnoud

Deel dit artikel

Laat een reactie achter

Handige HTML: <a href=""> voor hyperlinks, <blockquote> om te citeren en <em> en <strong> voor italics en vet.

(verplicht)

Volg de reacties per RSS