Legal tech invoeren vereist een cultuurverandering en dus leiderschap #legaltechtuesday

Is nu, tijdens deze crisis, het moment om naar legal tech over te gaan? Dat dacht ik in mijn vorige column. We werken al op een andere manier, dus waarom niet naast thuiswerken ook met nieuwe tools gaan werken? Nou ja, dat was misschien toch wat makkelijk gedacht. Want thuis versus op kantoor werken is één ding, wisselen van tooling is iets héél anders. Dan kom je echt in de sfeer van de cultuur van het bedrijf, en dat is notoir lastig te veranderen.

“Culture eats strategy for breakfast”, aldus een quote van managementconsultant Peter Drucker. Je kunt nog zo’n mooi plan hebben bedacht, maar als de strategie niet past bij de cultuur van het kantoor dan zal deze niet werken. Ja, misschien worden voor de vorm een paar elementjes opgepakt of komt er een implementatieteam dat de boel opzet en iemand voor de interne nieuwsbrief laat poseren bij het dashboard, maar daarna moet het echt vanzelf gaan.

Ergens is dat raar. Je kiest als organisatie voor een bepaalde route, juist omdat je wilt veranderen. En dan lukt dat niet omdat je niet wilt veranderen?

De kern van dit probleem zit hem in het nemen van risico’s, meer specifiek het riskeren van de omzet (of winst) zoals die nu binnenkomt. Want veranderen is leuk, maar als de omzet daardoor in dreigt te storten dan voelt het ineens een stuk minder leuk. Helemaal als je als bedrijf op zich niet slecht functioneert, zoals bij de meeste juridische kantoren het geval is. De meeste advocaten zijn heel goed in hun werk, hebben grosso modo tevreden klanten en kunnen het werk toch aardig aan.

Daar doorheen fietsen met een grote blinkende legal tech applicatie gaat gewoon niet werken. Dat zet alles op zijn kop en introduceert overal grote risico’s. Dan gaan in veel organisaties direct de hakken in het zand. Vaak heel subtiel, er zal zelden een partner opstaan en zeggen “dit gaan we niet doen” maar de tool wordt gewoon niet gebruikt. Of men laat het eerst eens proberen door een pilotgroep, waarna niemand zes maanden later vraagt hoe die het is bevallen.

Maar hoe moet het dan wel?

Verandering hoeft niet strategisch, hoeft niet enorm en hoeft niet ineens. Verandering komt er als de cultuur daar voor open staat. Vaak is dat wel het geval bij kleine dingen. Een net iets handiger tooltje om verwijzingen te checken. Een dienst die niet alleen jurisprudentie opzoekt maar het meteen als referentie in je Word document zet (én controleert of er hoger beroep was tegen de gevonden zaak). Een knop in Word die een conceptbrief afrondt en van handtekening voorziet.

Ook kan legal tech vaak snel een ingang vinden bij grote, nieuwe projecten die men nog niet vaak heeft gedaan. Dan is er nog geen culturele opvatting in de organisatie dat het op een bepaalde manier moet, dus waarom dan niet met die nieuwe tool.

Wie meer wil, moet echt aan de slag met de cultuur op kantoor. Waarom willen mensen geen documenten uit een tool halen, maar blijven ze werken met de eigen sjablonen? Dat kan zijn dat ze de tool niet vertrouwen, of omdat ze de leercurve te pittig vinden. Of – heel stom maar het komt regelmatig voor – omdat ze niet (meer) kunnen inloggen en daarna merkten dat niemand ze daarop aansprak.

En dat aanspreken, dat is uiteindelijk ook een cultuur-ding. Want als je als leiding van zo’n organisatie wil veranderen, dan moet je een cultuur van leiden hebben. Van mensen meenemen en motiveren. En als het niet anders kan, verplichten. Maar dan moet je dus zelf ook volledig achter de keuze staan en voor lief nemen dat er dan dingen (tijdelijk) minder lopen.

Een belangrijke factor daarbij is ook hoe je mensen afrekent. Als je bijvoorbeeld stuurt op omzet per maand, dan zal niemand een nieuwe tool gaan gebruiken ook al zegt het projectteam dat je er veel efficiënter mee werkt. De maanden waarin je je inwerkt, zullen minder productief zijn – daar gaat dus je omzetdoelstelling, en je bonus. Als leider moet je dat compenseren. En wanneer je zegt dat documenten uit de generator moeten komen, maar vervolgens de sectiehoofden met de hand deze gaan corrigeren, dan zullen mensen ook niet graag die generator gebruiken want dat levert extra werk op.

Om dit voor elkaar te krijgen, heb je leiderschap nodig. Iemand die durft te zeggen, dit gaan we doen en niet anders. En die daar ook achter gaat staan als het even tegenvalt, of als de collega’s klagen dat het oude systeem toch zo comfortabel was. En dat valt niet mee, zo heb ik helaas nu al een aantal keer moeten merken. Dáár zit dus de grote uitdaging voor legal tech.

Arnoud

3 reacties

  1. Het is zelfs een drie-eenheid: cultuur, strategie én bruikbaarheid. Omdat de laatste twee vaak niet worden afgestemd krijg je verandering van de eerste niet voor elkaar.

    De nieuwe manier van werken moet aansluiten bij de oude om de efficiëntie enigszins op gang te houden alsook bereidheid te kweken voor stapsgewijze veranderingen. De nieuwe tools en templates moeten daarna langzaam toegroeien naar de nieuwe norm (aanpassen/toevoegen van functionaliteit) zodat de cultuurverandering er gedwee achteraan kan hobbelen. Om die verandering langzaam tot stand te laten komen, en je nieuwe tooling geschikt te maken voor zo’n evolutionaire aanpak is een strategie op zich.

  2. Heel herkenbaar en helemaal mee eens. Allereerst moet er een behoefte ontstaan die ingevuld kan worden door legal tech. Want als je andersom gaat werken, dan riskeer je iets op te leggen zonder concrete aanleiding “om iets op een andere manier te doen”. Vanuit dat oogpunt best begrijpelijk dat je dan weerstand oproept, helemaal bij overvolle agenda’s. Daarnaast zouden ook free trials vanwege legal tech leveranciers een boel helpen om de tool concreet uit te kunnen proberen voordat je die belangrijke investering daadwerkelijk doet. Tenslotte denk ik dat de verandering van cultuur van binnenuit moet komen en dat er specifieke (legal of non-legal) profielen worden opgeleid en ingezet om de legal teams hierin te begeleiden.

  3. Er is nog een probleem. Ik zie het met (programmeer) studenten. Er is nog weinig cultuur ingesleten, maar toch vinden ze het moeilijk om uit zichzelf te investeren in productiviteit. Veel van de tools kunnen je leven heel veel makkelijker maken, maar je moet eerst de tool leren. Dit lijkt voor studenten de verkeerde kant op te gaan. Als je studenten dwingt dan gaat het wel en zijn ze blij het geleerd te hebben. Vanuit dit oogpunt is het probleem dat er zowel onzekere kosten als onzekere opbrengsten zijn. In dit soort gevallen kan het nuttig zijn om ook in bedrijfsomgeving enige dwang toe te passen en wellicht om het gebruik te belonen.

Geef een reactie

Handige HTML: <a href=""> voor hyperlinks, <blockquote> om te citeren, <UL>/<OL> voor lijsten, en <em> en <strong> voor italics en vet.